„Healthcare und Pflege 4.0“ – Die digitale Transformation von Compliance, Risikomanagement und Standards im Gesundheitswesen – Teil 4

„Digital Governance“: „Wirksamkeit“ eines Integrierten GRC-Managementsystems durch Digitalisierung und „nudges“

(Fortsetzung aus JMG 3/2019, S. 171 – 181)

Es ist mittlerweile bereits umfassend und dezidiert geregelt, was ein „Ordentlicher Kaufmann“ zu tun und zu lassen hat: Intuitives Entscheiden nach „Bauchgefühl“ mit kognitiven Verzerrungen aus der Welt der Verhaltensökonomie findet sich hier – anders als in der Realität – nicht.

Aufgrund der bestehenden Rechtslage hat der „Ordentliche Kaufmann“ bereits jetzt die Pflicht, sich angemessen um Analyse, Bewertung und Ableitung von Steuerungsmaßnahmen bzgl der disruptiven Entwicklungen bei Digitalisierung und GRC zu kümmern, um das oberste Ziel der Organisation, seiner Leitung sowie der meisten seiner Stakeholder (interessierten Gruppen) zu erreichen: Nachhaltige Unternehmenssicherung und Unternehmenswertsteigerung!

Richard Thaler bewies, dass der Mensch sowohl im Privat-, wie auch im Berufsleben eher unvernünftig agiert. Regelungen (und sonstige – ausufernde – Bürokratie) gibt es meist schon ausreichend. Die (wahren) Probleme entstehen, weil Regeln häufig eben nicht befolgt werden.

Mit Human Workflow-Management wird der Mensch und Mitarbeiter durch den Prozess geführt und damit zur Zeit-, Rechts- und Systemtreue angehalten. Dadurch könnten auch viele Probleme vermieden werden, die durch die Fehleranfälligkeit menschlichen Denkens, Entscheidens und Handelns entstehen.

Darüber hinaus führt Ungewissheit und Verunsicherung der Manager entweder zu Lähmung und Defensive oder zu Hektik und Aktionismus und damit zu Fehlern bei Entscheidungen.

Ein gelebtes (!) Digitalisiertes Integriertes GRC-Managementsystem kann zudem enthaftend wirken.

Moderne Governance-Strukturen sind Werttreiber und Antifragilitätsfaktor zugleich.

Seit 2018 sind branchenspezifisch die sogenannten „Fit & Proper“-Leitlinien zu beachten. Diese Leitlinien sind die Reaktion auf die Anforderung, nur geeignete Leitungsorgane und Inhaber von Schlüsselpositionen, wie Geschäftsführer, Aufsichtsräte oder auch Leiter der Risikomanagementabteilung, Compliance-Verantwortliche oder Leiter Interne Revision, zu beschäftigen.

Bei Betrachtung der wichtigsten Personalrisiken wird deutlich, dass mehr als 50% dieser Risiken Verbindungen oder Zusammenhänge mit Verhaltensökonomie und Schwächen in Organisationsstrukturen aufweisen.

Automatisierung, Workflowmanagement und Change-Prozesse bei der Kompetenzentwicklung kann viele menschliche Schwächen kompensieren. Es ist eine Entwicklung vom „Ordentlichen Kaufmann“ hin zur „Ordentlichen Governance-Organisation“ anzustreben, um die Steuerung von Risiken und Chancen auf viele Schultern zu verteilen.